报道，理想汽车自2022年起开启了为期三年的矩阵式组织转型征程，从全面借鉴华为管理经验搭建核心流程体系，到深化组织绩效改革、推动产品开发流程迭代，再到拆分研发团队成立产品线组，其组织架构不断向精细化、高效化演进。值得关注的是，这一系列调整在逐步完善矩阵化运营框架的同时，也呈现出向丰田CE（Chief Engineer）模式趋近的特征。
理想L9
据CNMO了解，2022年，理想汽车全面借鉴华为的管理经验，推动组织架构向矩阵式转型。在原有战略和产品两个横向部门基础上，新增五个关键部门——商业、供应、流程、组织和财经，计划用三年时间构建完整的七大核心流程体系，形成矩阵化运营的基本框架。
2023年，理想继续深化矩阵型开发组织，以及调整了组织绩效，以PBC（个人业务承诺）强调员工与企业签订业务契约，注重结果承诺和长期贡献，取代了原有的OKR（目标与关键成果法），同时用IPD流程全面驱动产品的开发。
2024年，理想在再一次进行了升级，向2.0版本的矩阵型组织转型。将原有产品部下的SPDT团队（即车型与智能产品研发小组）拆分出来，成立产品线组，并入商业部。其中第一产品线覆盖售价40万元以上车型，包括MEGA和L9；第二产品线覆盖售价30万至40万元车型，包括L8、L7和i8；第三产品线覆盖售价30万元以下车型，包括L6和i6。
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从理想的调整来看，从产品部门分离出产品线，任命产品线总裁并将产品线进一步整合，越来越像丰田的CE模式。此前理想的问题就在于，针对原本并不大的细分市场中，将自己的组织分为三个产品线，资源和精力过于分散。
回顾理想不断调整开发组织和流程的历程，在全面学习华为之前，理想汽车CEO李想本人作为产品的最高决策人员，推动了理想ONE和L9的开发，本质上类似于丰田的CE。